合宿免許を徹底解剖＆解説
「複数帳合在庫型」は取引先の物流すべて同社の在庫型センターが請け負う形態である。
横持ちは発生しない。
量販店は商流を変えることなく物流を一元化でき、川上（小売業十卸売業）までの商品管理が可能となり、バックヤード在庫も不要となる。
「単独帳合在庫型十通過型」は同社の在庫型センターに通過型の機能を併設させ、店舗までの配送を同社が請け負う形態である。
一部横持ちが発生する｡量販店にとって最も投資が少なく、現状に近い形で一括納品が可能となる。
どのパターンを提案するかは、選ぶ得意先のニーズにもよるが、小売業がどのパターンを選択しても、リードタイムの短縮と毎日納品カテゴリー別もしくは通路別納品カーゴ車納品とスピード検品EDIの導入の効果を得ることはできる。
なお夜間配送や物流ラベル導入はオプシヨンとなっている。
すでに同社は、一括物流システムを20社以上のチェーンストアに対して提供している。
最近の一括物流はＫＡＬＳを導入している。
未整備の一括物流拠点に対しても、間もなくシステムを変更し、KALSを導入していく考えである。
ユータ在庫と実在庫はほぼ一致して、物流業務に関する事務作業が大きく削減され、得意先からの信頼関係が大きく増している。
次のステップはEDIによる取引を積極的に増やしていく。
新物流システムも機能をより発展させる方針である。
ＥＤＩ取引は商品の受発注だけではない。
売上から仕入、売掛・買掛計上までコンピュータ間で行う、取引の完全なペーパーレス化を目指している。
構築にはデータの信葱性やシステムの精度などクリアしなければならない問題は多いが、新物流システムを導入したことでインフラは整っている。
また、新物流システムの機能アップ而では日付入力のバーコード化、納品時のスキャン検品システムが改善課題としている。
新物流システムを小売業との共通インフラとして活用する｡同社は、取引をＥＤＩで展開、データウェアハウスを展開させ、新たなパートナーシップ関係を構築することを物流戦略目標としている。
データウェアハウスの仕組みについては「ＫＥＩＤＳ＝ケース」を構築、全国展開を開始した。
従来、部署ごとに配備されている「支店システム」を全社一元情報と化し、その情報を各部署から検索、各ソリューションに役立てようとする試みである。
同社はKALSによる物流インフラの整備、KEIDSによる営業情報インフラの確立を両輪に、新物流を進めていくのである。
鳴尾センターは、KALSのコンセプトを前提に開設されたコンビニエンスストア専用の物流センターである。
無線ＬＡＮ・スキャン検品・鮮度管理・物流管理システムを導入している。
１階がケース専用の在庫置き場・専用ソーダー、２階がバラ商品の在庫置き場とピッキング作業となっている。
物流情報システム機器として20億円（ソフト５億円、ハード１５億円）余り投資している。
全数ピッキングを行う方式となっている。
作業生産性は若干悪いものの、ピッキング精度は格段に高い数値を誇っている。
ピッキングミスはほぼゼロで、99.9％は優に超えている。
１７時頃、ピッキング作業は終了する。
カーゴ車に入れられた商品は配送エリアごとに仕切られた出荷口に店舗ごとに配置され、翌日の出荷を待つ。
現在、配送ルートは300店を38ルートで回っている。
各店舗の着荷時間は細かく設定され、厳格に運用されている。
従来､鳴尾センターから配送されるCVSチェーンの物流は店着配送であり、同社のＫＡＬＳの仕組みを入れたことで、大きく生産性が向上している。
昨今、サプライチェーン・ロジステイクス､EDI、CFIPなどの物流概念がはやっている。
これらは正しい物流情報と支える在庫管理システムがなければ機能をしない。
間違った情報と、生みだす不具合なシステムが前提ではよけい混乱を生じさせるだけである。
関西を本拠とする中堅倉庫業で、大手化粧品メーカーＫ社などを主要荷主とする。
情報システム化に積極的で、９７年には社内分社として「物流システム研究所」を設立して、3PL事業を展開中である。
Sハウスは、物流大変革の時代に、いまだ危機感の薄い倉庫業界のなかで、情報システム化、３PL事業の展開と、明確なビジョンの下で経営の改革に取り組んでいる。
同社は創業80年を越す同族会社であるが、オーナー一族が自ら先頭に立っている。
大手化粧品メーカーＫ社に対する輪配送管3PL事業への進出を進めている。
｢効率的な消費者対応｣。
メーカー・卸・小売りが、消費者ニーズに対応するために、流通全体を効率同社は、岡山県早島町の総合流通センターにある同社岡山営業所で、｢ECRを目指した化粧品物流」をテーマとするＫ社との取り組みを実施した。
同社は、1914年にＫ社専属の運送・工場内作業の事業者として発足した。
63年に倉庫部門と配送部門を独立分離し、Ｋ社を主要荷主として成長してきた。
Ｋ社の主力製品である繊維をはじめ、化粧品やトイレタリー製品・医薬品・アパレルなど、同社の取扱品目は多岐にわたっている。
とくに、今回のテーマである情報システムや自動化機器などを核にした、流通加工や輪配送化しようとするサプライチェーン（供給連鎖）の一つで、食品・日用品業界の場合はECR、繊維・アパレル業界の場合は、ＱＲと言われる。
ＰＬ法が、97年４月に閣議決定した「総合物流施策大綱」では、「荷主に対して物流改革を提案し、凹五して物流業務を受託する業務」と定義づけられている。
現在、同社の従業員は約70人。
一般貨物運送業や庫内作業を担当する関連会社を含むグループ全体では、従業員数は約230人である。
現社長は、三代目にあたる。
社長の子息２人が、総務・経理を統括する専務と、新規事業の立ち上げを担当している常務となっている。
典型的な同族会社であるが、筆者も親しくさせて頂いている常務は、「当社が、競争の激しい物流業界で他社と差別化できるのは、情報システムカ」と、経営戦略は明快である。
情報システムについては、あとで詳しく紹介する。
現在、倉庫に求められる機能は、従来の「保管型」から、流通センター・物流センターなど「通過型」へと、大きく変化しつつある。
また、流通在庫の削減は、すべての産業界で進められており、景気が回復しても倉庫の保管需要の伸びは期待できない。
同社では変化に取り残されれば、創業以来の荷主であるＫ社の動向によっては、経営がおぼつかなくなるという危機感があった。
この危機感を背景に同社は94年頃から、常務以下の中堅社員が社外の物流技術管理士講座を受講し、物流コンサルタントを迎えて定期的な勉強会を開始した。
その目的は、物流・ロジスティクスの体系的学習による社員のノウハウ蓄積・スキルアップと、自社独自の物流サービス商品の開発である。
このうち、独自の物流サービス商品の開発は、同社の経営の根幹とも言える「保管料で収入を得る」という考え方を捨てるところから始まった。
Ｋ社ほかが競争を繰り広げる化粧品業界は現在、流通構造の大きな転換期を迎えている。
従来、高級化粧品は、各メーカーの特約店頭での定価・対面販売が前提だった。
そのため、各メーカーとも特約店チェーンの拡充に力を入れ、販売物流もチェーン店への配送をもとに、メーカーエ場〜メーカー流通センター〜販社流通センター〜チェーン店というルートでシステム構築されてきた。
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